币安诞生
从最初在东京梦想著开一家比特币交易所，却转型做系统供应商，兜兜转转两年后，我们终于又回到起点，决定自己创建一家加密货币交易平台。
起初，我试图找传统风投来投资。在上海我认识不少风投朋友，本以为他们会支持，结果接连被拒。
「现在交易所已经成千上万了。」
「市场早就没空间容纳新平台了。」
「这个赛道太饱和。」
「找不到差异化优势。」
「不可能成功的。」
类似的反馈太多了。
这段经历让我明白：哪怕被拒绝，也绝不能轻易放弃。
越是颠覆性的想法，越容易被否定。不过说实话，我们的想法并不算颠覆。在币圈，几乎每个人都想过要开交易所。
什么是 ICO？
2017年6月1日，比特币中国的前共同创办人杨林科又带给我一个新概念。
他正在筹备ICO，就是首次代币发行。那是我第一次听说这个词。
短短九天后，2017年6月10日，杨林科成功募集了1500万美元等值的比特币，创下当时中国ICO最高融资纪录。
出于好奇，我研究了他的项目。发现他只有十页白皮书和一个网站，没有产品，也没有用户，就这么融到了钱。我还注意到，2017年初，已有好几个西方项目透过ICO成功募资。
我心想：他能在九天内募集1500万美元，说不定我也可以。杨林科在中国加密社群有点声望，而我在国内外也积累了一定信誉。更重要的是，我们有成熟的交易系统，还有一支高效率的团队。
四天后的6月14日，我在重庆拜访客户，正好赶上一场加密峰会。我已经两年没有参加这类活动了，但考虑到正在筹备交易所，决定去探探风。会场里我遇到了许多熟悉的老朋友，币圈还是那帮人。
当晚，郭宏才（二宝）做东，请大家吃重庆火锅。他包下一个很大的餐厅，支付了两个比特币。这顿免费晚餐吸引了500多人，我也在其中。现场所有人要么在聊ICO，要么就在准备ICO。杨林科也来了，因为ICO大获成功，被众人围著祝贺，整个人神采奕奕。
那一晚，至少有500人对我说：「CZ，你应该发ICO。」
回饭店后，我立即给团队打电话：「大家搜一下ICO这个词，学习起来，因为我们要做自己的ICO，立马开始写白皮书，目标是三天内完成中英文版本，两周内完成ICO，募集1500万美元。现在就开始行动。」
当时团队里没人听说过ICO，我自己接触这个概念也才两周。但我们二话不说，立马开工了。
为了ICO融资，我们设计了全新的代币：BNB。ICO参与者可以用比特币或以太坊来买。
我们在白皮书里写得非常清楚：BNB不代表股权。作为实用型代币，持有者可在币安交易时享受手续费折扣，而BNB的应用场景不会只局限在交易所，未来也扩展到区块链和DeFi生态，不断发展。
从一开始，BNB的定位就比币安交易所本身更大。
代币分配：10%给天使轮战略投资人，50%透过ICO公开出售，团队保留40%作为项目发展资金。
此外，BNB将逐步销毁掉总量一半的代币。
后来业务发展得顺利，光靠手续费就足够整个平台营运，根本没动用团队那40%的份额。我们把这部分直接纳入了销毁计划。
这样一来，BNB成了一个真正「公平发射」的代币。换句话说，没有任何人拿过免费的BNB。所有流通中的BNB，都是大家真金白银买的，或透过服务赚回来的，包括团队或我本人。
三天后的6月17日，我们完成了中英文白皮书的初稿。我把草案发给几位朋友征求意见，还邀请他们来做项目顾问，承诺会在白皮书中列出他们的姓名和照片。大家都爽快答应了。
不少顾问提出，希望预留代币额度，方便在ICO前认购。起初我不太理解，经过几次沟通才明白过来。显然他们比我更懂ICO的门道。
二宝主动提出要当我的「特别顾问」。虽然不太明白这个头衔具体是干啥的，我还是爽快答应了。他提出要一些代币额度，我也同意了。后来他把这些代币全部捐赠给了币安慈善，很多人都拿二宝的学历和背景定义他，实际二宝对世界有他独到的理解，而且非常慷慨。
所有顾问中，只有何一提出了白皮书的修改建议。她相信这个项目，而且没要任何代币额度。
当时，何一在知名短影音社群平台一下科技做CMO。一下科技刚完成5亿美元的E轮融资，正筹备上市。她已置身顶级商业舞台。
何一提出的修改意见非常多，我感觉我点「接受更改」花的时间，比当初写初稿的时间还长。
2017年6月17日，她因参加研讨会在上海停留。我便邀请她来办公室一起帮我们改白皮书。那是个周六，她研讨会一结束，就直接赶了过来。
何一走进我们办公室，指著桌上打印出来的白皮书，第一句话就说：「你们现在的中文名听著像一家超市。」我问她有啥更好的建议。
她想了想，说：「叫『币安』怎么样？」
我和Allan互看了一眼，说：「好。」
她有点惊讶：「你们确定不用再考虑一下？不问问别人？或者找个风水大师算算？取名可是大事。」
我和Allan都说：「不用问了。我们接著修改下一处吧。」
这就是「币安」中文名的由来。
其实她不知道，英文名Binance定下来后，我们为中文名纠结了好久，直到她脱口而出「币安」这两个字。
从取名这件事就能看出币安的做事风格：干脆利落，不拖泥带水。我们做决定很果断，不爱开没完没了的会，事情说干就干。
2017年6月17日晚上，我连跑了两个KTV场子。不是为了唱歌，而是想给朋友们一个参与我们ICO的机会。这是中国的人情世故，项目万一做成了，不能让人说「你当初没叫我」。
第一站是家高档KTV，里面坐著一群成功的风投圈的朋友。我费劲地解释什么是ICO，还强调认购窗口只有24小时。他们都第一次听说这个词，听完后客气地笑笑，委婉拒绝了。没人投。完全可以理解。
半小时后，我转场到一家便宜点的KTV，见另一群朋友。他们不算专业投资人，但都是老熟人。虽然同样搞不清ICO到底是啥，但老友Sean当场拍板，押了最高档的A档额度。他一带头，Max和Jeff也分别选了B档和C档。整场「融资会谈」不到半小时。说白了，他们根本不知道自己投了啥。只知道和我有点关系。
听起来荒唐，但背后有逻辑。
那时我和Sean认识快十年了，一起折腾过三次创业投资，次次血本无归，但谁都没埋怨过谁。反而屡战屡败，屡败屡战。这次我自己带头做新项目，我必须叫上他，项目要是黄了，他不会怪我；可要是成了，我没叫他，他非得骂我不可。这是兄弟间的默契。
Sean和我，都是Jeff那家线上票务公司摩天轮的天使投资人。那家公司最初就是我们仨在饭桌上聊出来的。Jeff当CEO，我和Sean投了第一笔钱。后来公司几乎一直缺钱，每次快断粮，我们就得分头去找新投资人，不然只能自己垫。已经痛苦地垫过好几次了。Max就是上一轮被我们拉进来的新投资人。
第一场KTV里的风投朋友，交情也不错，但没那么多并肩作战的历史。不过都是朋友，也得给个机会让他们拒绝。这样将来项目万一成功了，他们只能怪自己没眼光。后来他们确实没少后悔。
第二波朋友答应投资了，我就离开了KTV，直接回到办公室。晚上十点，团队还在加班。我宣布刚刚募到了大约30万美元，财务同事立刻开始处理收款。第二天中午，所有资金已全部到帐。
后来，这三位朋友都从这笔投资中获得了远超预期的回报。这是他们当初敢于在迷雾中选择信任，应得的回报。
我也把白皮书发给了Vitalik，想听听他的建议。
我最早认识Vitalik Buterin，是2013年12月在拉斯维加斯的比特币峰会上。那时他才19岁，还在《比特币杂志》工作，却已经跟我聊起了他正在构思的以太坊。2014年5月，我们在北京一个行业峰会上重逢。两个月后，又在芝加哥的比特币会议碰面，还一起合了影。
2014年5月10日，北京峰会，Liu Wei、Vitalik、我。
2015年5月，Vitalik到东京时住在我家，跟我八岁的儿子睡上下铺，还教了我儿子「无穷数」是什么。
那时我问他，「在区块链上搞图灵完备语言，是否目标太大了，真能行吗？」
Vitalik说，「能。」
现在我们知道了，他确实做到了。是我想像力不够。
我2013年就认识Vitalik，也一直关注以太坊，但始终没投。真是错过了一个大好机会！不过话说回来，如果我当年投了ETH并获得数百倍回报，说不定今天的币安就不会存在了。命运对每个人自有安排。
2016年，Vitalik来上海时，来了我们比捷科技的办公室。我向团队介绍 Vitalik是位天才。几位团队成员和他一起吃了午饭，他整个下午都在我们那间我经常「押上脖子」的会议室里工作。
2017年7月，我请Vitalik看看币安的白皮书。他其实并不喜欢中心化交易所，但还是读了，指出我们逻辑中的一个潜在问题：如果持有BNB能让用户获得50%的交易费折扣，那岂不是所有人都会去抢BNB，导致其价格趋于无限？
我反驳说，只有活跃交易者才愿意承受价格波动去持有BNB。而用户数量总是有限的，这就限制了价格无限上涨。在这一点上，他判断错了。
后来，2020年新冠疫情时期，我和Vitalik恰巧都在新加坡。我邀他来家里吃饭，他说，「感谢币安扛了整个行业的监管压力，为行业起到了挡箭牌的作用。」因为监管的注意力都在我们这个最大的平台。
一个月后，他发消息问能不能再来家里吃饭，我当然答应。他说自己隔天就要离开新加坡了。
2022年11月FTX崩盘后，币安推行储备金证明，Vitalik建议我们采用零知识证明技术。团队采纳了他的建议。
2025年，Vitalik邀请我支持他正在研究的开源防疫系统，我当即向他捐赠了价值1000万美元的BNB。
Vitalik善良，聪明。他是个真正的天才，始终想著用技术推动社会进步。
他脑中好像永远在演算著数学公式。为了社会的发展，我们需要保护像他这样的人。
回到2017年，ICO的优势是能直接触达全球市场。我们原计划在多个城市办路演宣传，但项目推进得太快，所有精力都被系统调试和上线问题占满，抽不开身。结果，一场路演都没办。
2017年6月22日，AntShares（小蚁）在北京举办品牌升级发布会，正式更名为NEO。我借他们的舞台宣布了币安项目。上台后，我吹了半天我们交易所系统的卓越性能。没想到现场观众完全不问技术细节，全都在问：怎么买BNB？这是我为币安ICO做的唯一一次公开演讲。
发布会结束时，有位特别执著的男士一路跟我们回到饭店，急著要投资。
看到我们住的是普通三星级饭店，他甚至主动提出帮我们升级到五星级，我们婉拒了。短暂休息了一晚，第二天一早，我们就飞回上海，准备当天启动首轮ICO发售。
我们把ICO分为五轮，在两周内陆续放出，这样既能维持热度，又能确保每一轮都能快速售罄。
2017年6月23日晚7点，首轮ICO抢购准时开始，伺服器瞬间崩了。
所谓「抢购」，就是限量代币先到先得。这种模式对系统压力很大，需要精确预估流量。伺服器少了就会卡住，多了又白白烧钱。
系统一出问题，用户立刻炸锅，有的甚至要索赔。他们会说，如果你的系统没问题，我就能抢到便宜的币，现在赚不到钱，所以你们得赔。但谁也说不清，如果系统正常，到底谁真能抢到。考虑后，我们决定给所有试著参与的用户都额外补偿了少量的代币。虽没法让所有人都满意，但也算给了个交代。
更伤的是面子：「连个首发抢购都搞不定，还敢说自己能搭高性能交易所？」其实那套ICO系统是我们为了快速上线临时搭的，并不是正式撮合引擎。后来证明，我们的核心交易系统还是很快很稳的。但当时，是有口也说不清。
吸取教训后，第二轮明显顺畅多了。第三、四轮，我们把发售放在了第三方平台，借他们流量帮我们多拉些用户。当然也付了不少的费用。到了第五轮，我们决定根据用户在币安的存款金额来分配认购额度。这样，交易所在正式上线前就已有了真实的用户存款。上线当天，这些用户立马就可以开始交易。
在我们第五轮发售期间，当时国内最大的两家交易所突然暂停提款，试图阻止用户向币安储值。
结果适得其反。这一举动严重损害了他们自己的信誉。加密货币交易所本就不该随意限制用户提款，「竞争对手搞ICO」更不是这么做的正当理由。
更妙的是，他们的操作反而给了我们更大的曝光。他们的用户们在各大社群开始猜测：「为什么提不了款？」很快真相传开，话题迅速变成：「这个能让两大所如临大敌的币安，到底什么来头？」媒体争相报导，作为新平台，我们获得了前所未有的关注。
尽管这两个交易所的部分用户因此错过了认购机会，我们的五轮ICO全部在几秒内售罄。这场意外风波，成了我们最好的宣传。
从我们起步那天起，竞争对手就没停止过攻击。他们花钱雇人在网上发黑稿，造谣「CZ当CTO时水平不行，根本不会写代码」，还各种唱衰币安，说我们「没技术」、「没希望」等。
但想要抹黑别人，就不得不反复提及他的名字。他们越是频繁地提到「币安」、提到「赵长鹏」，我们的知名度就越高。对新创公司而言，最可怕的不是负面报导，而是根本没人讨论你。
当时我们的市场行销预算很少。有意思的是，竞争对手在媒体上花了不少钱，反而让更多人知道了币安。他们越攻击，用户越好奇。说白了，曝光是好事，更何况是对手替你买单。
正因如此，我在币安内部立下规矩：绝不说同行坏话。只专注做好自己的事。
2017年7月2日，周日中午。我们最后一轮ICO顺利结束了，总共融到了价值1500万美元的数位资产。
全公司人都守在办公室里。行政的小芳（就是她后来记录了我们两周后的上线现场）提议，「老板，咱们庆祝一下吧。」我爽快回应，「好啊！」
于是她点了一顿稍微精致的外卖，但说到底，还是外卖。
所谓的「餐厅」不过是两张拼起来的小桌子，挤一挤最多坐下四个人。于是这顿价值1500万美元的庆功宴，我们二十来人轮流夹菜，端回工位开吃。这是过去三周以来，整个团队头一回在同一时间吃饭。
2017年7月2日，上海办公室，员工午间聚餐。
那三周，没人睡过整觉，全靠ICO这兴奋剂撑著。为了感谢团队的拼搏和努力，我宣布：将以ICO价格（每枚0.1美元）给每位员工发放相当于一个月工资的BNB。这个决定，日后竟带来了一些意想不到的惊喜。
几年后，财务同事突然告诉我，我有个帐户一直没动过，里面躺著5万枚 BNB。
查了半天才搞清楚：2017年7月2日，我宣布给全员发BNB奖金时，财务把我也列进了名单。当时我月薪5000美元，他们给我建了个临时帐户，按ICO时每枚0.1美元的价格，存进了5万枚BNB。
我完全不知道这回事，直到几年后被提醒。那时BNB价格已经涨到480美元，我莫名多了一笔2400万美元的奖金。这笔钱我至今没动过。
按照写到这的时间（2025年10月），BNB价格已经到了1100美元，那笔「意外奖金」变成了5500万美元。
当初拿到那份BNB奖金的同事们，只要一直没卖，光靠那一个月的奖金，现在也都财富自由了。
回到2017年7月2日。午饭后，办公室里还洋溢著喜悦，大家聊著刚发的BNB奖金。我让大家早点回去休息，自己则留在办公室，打算把这次ICO的实战经历写成一篇部落格，和社群分享。两名同事主动留下，说可以帮忙翻译成中文。
在币安，我从没要求过员工加班。我知道，实际行动永远比命令更有说服力。
这篇创办人ICO实战总结很快在圈内爆火。当时很少有人愿意如此坦诚地公开细节。部落格给币安带来了更多关注，也让我真切感受到文字传播的力量。从那以后，我养成了定期写部落格的习惯，尽管我的文笔一般。
那晚，我一个人在家休息。心里很清楚：两周后交易所正式上线，那才是真正的开始。
Ted
我中学的好兄弟Ted看到我写的ICO部落格，直接打来电话。他当时在欧洲一家科技公司当总经理。我们也好几年没联系了。男生嘛，没事基本不闲聊。
Ted开口就说：「恭喜你ICO融了1500万美金！我能加入吗？」
我问：「你想干啥？」
Ted：「啥都行。」
第二天他就提交了辞呈。后来，Ted负责了币安的业务拓展和早期的上币。
产品虽然有30多家交易所用过我们的系统，但正式上线前还是有很多工作要做。之前的邮币卡交易所基本不涉及区块链，而如今我们要直接处理加密货币存提。这个环节一旦出现bug，就会造成无法挽回的资金损失。
接下来的两周里，我们要整合四条不同的区块链。BNB作为以太坊上的 ERC20代币，需要完成智慧合约编写、安全审计、代币发行的全套流程。
传统邮币卡交易所和股市一样，有固定的交易时间：早上九点半开盘，下午三点半收盘。收盘后的时间做系统维护、资金清算都很容易。
但加密货币交易所必须保持7×24小时不间断运行，节假日也不能停。所有资金对帐、系统升级，都得在交易进行中完成。
与此同时，Allan带领产品团队，决定从零打造一个全新的交易界面。他们经常为了一个设计细节讨论到深夜。这种全情投入的氛围感染著每个人。
记不清有多少个夜晚，我们并肩熬到天亮，一起看过很多次日出。
他们的成果极其出色，后来全球大多数交易所的界面设计，多少都能看到币安的影子。
技术团队也得全力保证：系统会如我们承诺的那样，在交易量高并发的情况下依然保持快速、稳定、可靠。
第一次迁移服务器当时技术团队已经忙得不行了，可临上线前几天，我还是提出新要求：把服务器（台译伺候器）从亚马逊云迁到阿里云。
原因很简单，我们当时最大的用户数量是在中国。最初选择国际云服务，是为了覆盖更广的全球用户；但ICO结束后，我们的用户画像清晰了：中国占大头。阿里云在本地的浏览速度和响应效率上，明显更合适。
迁移不能等上线后再做。一旦交易开始，停机迁移就意味著中断服务，期间用户无法买卖，风险太大。我们只能在正式上线的前夜，硬扛著完成迁移。
我十三年前在彭博社也主导过一次服务器迁移。那次规模要小得多，但从规划到落地，整整花了六个月。
而这次，我们团队所有人彻夜未眠，硬是在上线前完成了迁移。
当时的我并不知道，仅仅在六周之后，我们就不得不把服务器再次迁出中国。
有些决策，我们事先无法知道对错。只能根据当时已有的有限资讯，做出尽可能最佳的决策。而比对错更重要的是，当情况变化时，能快速调整的能力。
何一 ICO成功后，我们急需一位行销负责人。当时技术、产品和营运的领头人都已就位，就差行销这块。我心中早有人选，但要说服她，难度不小。
何一当时是一下科技的CMO。这家短影音社群公司刚完成5亿美元的E轮融资，计划第二年赴美纳斯达克上市。那时，中国企业赴美上市被视为理想的资本路径。
在中国网际网路当时高手如云、竞争惨烈的战场，何一应该能排在全国前十的网路CMO之列。若再加上「女性」或「30岁以下」任何一个标签，她几乎是毫无争议的第一。
如果一下科技顺利上市，她手中的期权将值数千万美元。而币安，不过是一家刚融了1500万美元、尚无稳定收入、也看不到明确退出路径的新创公司。
但我还是继续画饼：第一，一下科技的上市并非板上钉钉。市场变数太多。后来上市确实失败了，虽然原因和我当时预判的不一样，但结果印证了风险真实存在。
第二，她是中途加入一下科技的，期权比例有限；如果加入币安，她将成为创办团队核心成员，不仅股权更优厚，还能真正参与决策。
第三，社群媒体是上个时代的事情，而区块链才是未来。她也认同这一点。还好当时抖音还没火。
她的顾虑也很合理：币安风险更高。我们是还没站稳的新创。我坦白承认，但也强调，正因如此，她的加入才格外关键。我们要一起把不确定性变成机会。
其实所有的利弊得失，我和她都很清楚。
我看得出她心动了。她是真心相信区块链的未来。她曾私下提过：不太喜欢大公司里的办公室政治，反而对早期创业团队更有归属感。
我也是很有心机地有意让她提前融入了：让她参与修改白皮书，甚至定下「币安」这个名字。这些投入，无形中加深了她和项目的绑定。
招揽顶尖人才，最好的方式，就是让他们先参与进来。
当然，具体数字谈下来并不轻松。她和我一样都不在意工资，所以我们工资都不高。谈判的拉锯集中在股权上。
最终，在2017年7月13日，平台上线前的最后一晚，我再次打电话给她：「明天平台就上线了，BNB也要开始交易。如果价格像许多项目那样，上涨五倍十倍，平台价值必会水涨船高。到那时，我就无法再按现在的条件继续谈了。」
为了加强效果，我好像还加了一句：「你得在火箭发射前就坐上来。」
她同意了。我们口头达成协议。她说第二天就交辞呈。
这一切，仅凭一通电话。没有合约，甚至没有聊天记录。
如果你读了本书第一章，你就知道第二天发生了什么。
BNB价格非但没涨五倍，反而跌了40%。
何一在北京的办公室里目睹了这一切，依然递交了辞职信。我能想像她老板当时的反应，大概会笑著说：「你疯了吧？你看这破项目，代币刚上线就跌了40%了，你居然要放弃一家准上市公司，去加入他们？」
何一没打电话反悔，也没要求重新谈条件。那天晚上，她发来一条讯息，说：辞呈已交。还告诉我，按她妈妈查的黄历，8月8日是她搬来上海、正式入职的黄道吉日。她原本需要提前一个月通知公司，经协商缩短到三周。
在接下来的三周里，BNB价格始终在发行价的50%–60%之间挣扎。就这样，何一收拾好北京的行装，和母亲一起来了上海。
不仅如此，她还带来了自己的行销团队。
正式上线2017年7月14日，币安平台如期上线。从技术层面看，这次发布是成功的。
但市场给了我们当头一棒。BNB价格一路下跌，用户抱怨四起，一时间压力如山。我们扛著压力，继续埋头苦干，打磨产品。
币安天使在我们身边，一直有一群守护者。
2017年ICO期间，我们用微信群管理社群。每个群最多500人，我们建了几十个群。团队人手紧张，顾不过来一一回答所有用户的问题。有一些资深用户，明明不是币安员工，却主动成为了群里的答疑志愿者。他们甚至比我更清楚产品细节，比如某个按钮深藏在哪个页面。
我私下联系了几位最热心的用户，问他们为什么愿意花时间帮助陌生人。
他们的回答让我感动：「我们本身就是交易员，整天都要盯著群消息。看到问题顺手就回了，毕竟币安好了，我们才能更好。」他们还感谢我主动联系他们。其实该说谢谢的明明是我。
有些人骨子里就带著助人为乐的基因。
我想：不如正式邀请他们来做「币安天使」！让用户在社群里自发帮助其他用户，远比官方宣传更可信。员工是领薪水的，而天使们纯粹是出于热爱和认同，这种驱动力完全不同。
币安上线后我们还发现了另外一点。为保障交易公平，我们禁止员工频繁交易。这导致我们的员工并不比那些天天实战的交易员们更懂交易。他们反而比我们更懂产品细节。
我们为天使设计了专属致谢礼：特殊权限、身份标识、团队交流机会、特定纪念品、与我共进午餐等。我想他们应该会喜欢，而事实证明确实如此。
我们的首期「币安天使招募」发布在2017年7月1日深夜11点，ICO收官前的最后一个周六。
从那天起，币安天使计划就成了我们成功的重要支柱。它不仅极大推动了平台增长，更把币安的服务带到了世界的各个角落。即便是在我们尚未派驻员工的地区，只要有一两位天使，就能为我们开拓一个新的地区。
后来，不少交易所都尝试模仿这个模式，却鲜有成功。要让这套机制真正转起来，离不开一个看似简单却至关重要的前提：「保护用户」。
这几个字，必须是真金白银地做到，不是空喊口号。
只有当人们为自己的参与感到自豪，相信自己在支持一份有意义的事业，他们才会愿意花时间和精力去推广你的平台、去把你的产品和服务介绍给他们的朋友和社群。一旦平台亏待用户，他们会立刻离开。他们珍视自己的声誉。如果做不到保护用户，天使就可能变成敌人。
这个道理看似简单，但奇怪的是，其他交易所就是做不到。他们最终常透过发放报酬来维持「志愿者」队伍，但这反而让纯粹的社群共建，变成了商业的甲乙方关系。
反过来说，当有人自愿推广你的平台，这本身就是一个向全世界发出的最强信号：这个平台值得信赖。
币安从创立至今，有幸一直拥有这样的口碑。
写下这段话的今天，全球已有400多位天使与我们同行。
谨以此文，向所有币安天使和曾为币安付出过善意的人们致敬。
保护用户币安刚成立不久，就用实际行动证明了什么叫「保护用户」。
7月2日刚开放储值不久，财务团队发现系统里的GAS代币多出了一大截。原来，用户存在我们这的NEO资产每天都会产生GAS收益，而这笔「利息」在当时整个行业都被默认归交易所所有，尽管它本该属于用户。
我们决定打破这个行规。2017年7月11日，平台正式上线前，我们发布了《致NEO社群公开信》，宣布将所有GAS代币分发给用户。在我们看来，这笔钱本来就是用户的。
这个决定赢得了加密社群的一片称赞。虽然留下这些代币能赚不少，但我们更看重相互之间的信任和长期价值。后来的事实也证明，对用户权益的保护，最终给我们带来了远超预期的回报。
客服币安成立前，2017年那会儿，各家加密货币交易所的客服体验都很差。用户提交工单后，两个月内能收到回复就算走运了，更多时候根本没人理。
比特币提款经常被卡几个月，期间市场价格波动。这些情况我都亲身经历过。
创办币安时，我立下一条铁律：所有客服请求，必须在24小时内回复，没有例外。
起初我以为，多招点人就行。可现实远比想像复杂。ICO期间，我们还没有专职客服团队，全靠四位行销同事在社群里兼职答疑。很快，咨询量就压得他们喘不过气。
我严重低估了业务增长的速度。虽然全员上阵支援，问题还是应接不暇。
刚解决一个，十个新问题又冒出来。工单越堆越高，眼看就要失控。
情急之下，我联系了一位邮币卡交易所的老客户。他正收缩业务，听说我们缺人，爽快地把整支十人客服团队借给了我们。第二天一早，这个团队就搬进了我们那间狭小的办公室。我们唯一的会议室变成了临时客服中心。他们迅速搭好ZenDesk系统，才勉强稳住局面。
我们还建立了客服与产品团队的每日例会制度：一是梳理高频问题，从产品源头优化，让用户不需要问；二是让产品团队同步讲解最新功能。那时的我们几乎每天、甚至每小时都在上线新功能。
分叉我讨厌分叉。但在去中心化的世界里，每当社群对某个项目的发展方向产生分歧，就会有人选择分叉代码，往两个不同方向发展。
比特币作为开源项目，任何人都能发起分叉。2017年7月，围绕区块大小的争论进入白热化。当时比特币网路严重拥堵，每秒只能处理7笔交易，手续费飙升。社群在是否扩容的问题上僵持不下，最终于8月1日发生硬分叉，比特币网路一分为二：BTC和BCH。
关于这场扩容之争的细节，JonathanBier的《TheBlocksizeWar》一书中有详细记录。那时我正全力经营币安，没时间深入研究，只能大概关注进展，同时也了解一下对我们的业务，存提和用户资金有什么影响。
理论上，用户在分叉前持有多少比特币，分叉后就能拥有等量的BTC和 BCH。但实际操作非常麻烦：用户得安装专门的BCH钱包，再导入比特币私钥。就连我这样技术背景的人都觉得很复杂。
当时绝大多数交易所都不支援BCH分叉，用户只能先把比特币提到自己的钱包，再自行操作领取BCH。这让我想起了之前的NEO的GAS案例。于是在币安，我提议由我们来帮用户处理分叉，让他们无需提币，就能拿到新资产。我预感这个服务会吸引更多用户存币，后来事实也验证了这一点。有很多用户怕麻烦，把币储值到平台上，依赖我们处理。
2017年7月18日，平台上线仅四天，我们推出了「硬分叉应急预案」，确保用户资产权益不受影响。
不过，我对分叉始终持保留态度。每支援一个新分叉，都要投入大量精力去整合那些漏洞百出的新链和钱包，都有不小的营运风险。自从支援BCH后，各种分叉项目接二连三地出现，比如比特币黄金、比特币钻石等等，其中大多毫无价值。我们选择性地支援了少数几个，后来就设立了准入门槛，不能来者不拒。
访客七八月的上海办公室，访客多到接待不过来。不少人似乎觉得，亲眼见到实体办公室，就能对这家线上加密货币交易所更放心一点。人多到让我忍不住开玩笑：要是收门票，说不定比交易手续费赚得还多。
看大家兴致这么高，我让小芳随手拍了段办公室导览[9]影片。制作虽简陋，却因真实质朴意外收获不少好评。这之后，来办公室的人更多了。
有天晚上七点多，一位叫Mario的年轻老外突然找来，开门见山说想加入我们。他说自己精通西班牙语，能帮我们拓展西语用户。我们当场录用了他。尽管他还要一个月才能办完原单位的离职，但从那天起，他每天傍晚六点准时出现在我们办公室，一直工作到深夜。
我常听人说工作难找，其实只要用心发现、态度积极，机会无处不在。
孙宇晨当时正准备启动波场项目，来办公室时说特地来「拜山头」。这个词我当时还是头一回听说。
2017年8月7日，二宝和几位币圈OG来参观。我带他们在办公室转了转，一起下楼吃饭。聊到BNB价格不太理想时，一位朋友说：「CZ，你得把何一请来。她要是能加入，所有问题都解决了。」我那时没法多说，只是点点头：「我知道。」
暴涨隔天，2017年8月8日，我们正式宣布何一加入团队。她亲笔写的入职感言刚一发布，就在全网快速传开。
同时，BNB的价格开始止跌回升。
说实话，团队前几周付出了很多努力，但效果一直不太明显。何一的加入无疑带来了显著的正面影响，但我更倾向于认为，她起到了催化剂的作用。在自由市场里，价格波动往往是多种因素叠加的结果，很难简单归因于某一件事。
总之，到8月9日清晨，BNB的价格已从低于发行价40%强势反弹，站回发行价之上。
我肩头的重担终于卸了下来。
更让人惊喜的是，接下来的三周仿佛进入这样的循环：睡觉醒来，BNB涨了；开会结束，BNB涨了；吃个午餐，回到座位，BNB涨了；去洗手间回来，BNB涨了；端起水杯喝口水，BNB涨了。
到2017年8月24日左右，BNB最高触及2.9美元，达到ICO价格的29倍。
那三周的经历，至今回想起来都觉得有点梦幻。
到现在，还有人问我BNB暴涨的秘诀。说实话，真没人说得清。相关性不等于因果关系。这个基本逻辑，却总被分析师们忽略。
在我看来，这是社群壮大、BNB应用场景拓展、和市场周期共同作用的结果。
可惜好景不长。快到八月底时，圈里开始传出风声，说国内可能要「禁止比特币」。这段经历，我们后面再细说。
红杉资本2017年8月8日，就在何一宣布加入币安的当天，红杉资本的沈南鹏给她发了消息，暗示愿意投资她加入的这个新项目。这位已被誉为拥有「中国网路半壁江山」的投资人，看人还是很准的。
虽然我们并不缺钱，但红杉的背书确实能给我们品牌加分。我们决定推进这次合作。我们先和红杉团队开了视讯会。几天后，又在上海静安香格里拉饭店与沈南鹏面谈。这次见面约在了晚上十点半，这位投资人和我们创业狗一样卖力。
不出两周，我们就签下了无约束力的投资意向书。这一切都发生在八月，正是我们业务快速增长的阶段。但进入九月后，随著「中国禁令」的出台，红杉那边的推进速度明显变慢了。
Vertex八月中旬，还有其他投资机构陆续找来。Vertex中国负责人CC在一个周五晚上八点，来到我们办公室。
Vertex是新加坡主权基金淡马锡旗下的全资子公司。
我们聊了两个小时。晚上十点CC走出会议室时，办公室依然热闹得像菜市场。那晚正好有ICO项目在我们平台上发，同事们在忙著配置系统，最后测试、财务对帐，等。大家此起彼伏地吆喝著，生怕系统没准备好。
2017年8月，周五晚间的上海办公室。
这一幕给CC留下了深刻印象。他说从未见过这么有活力的团队。虽然很多公司周五晚上也会加班，但这样的拼搏状态还是让他感到震撼。
之后，CC多次主动联系我们，表现出很强的投资意向。我本来希望红杉的资金能先到位，或至少和Vertex同步。但因为红杉那边迟迟未能推进，我们也只能先放著了。
帮用户找回资产何一加入后不久，在社群媒体上看到一则求助：一位年轻人不小心将一个我们不支援的代币转到了币安的地址上。这几百美元是他攒下的大学学费。何一马上来问我，我们能否帮他找回来。
从技术上讲确实可行，但找回流程极其麻烦，需要：● 从安全系统里调取私钥● 为这类代币临时建立独立钱包● 导入私钥并同步链上数据，光这一步就可能花上好几天● 最终把代币完整归还给用户这套操作只有钱包团队能完成，而他们正忙的不可开交。要投入的人力成本早已超出几百美元代币的本身价值，也带不来任何收入。
但这能帮到我们的用户。
我回想起三年前自己转错地址的经历，马上表示支持。我们最终帮那位学生找回了学费，也为此后类似的求助开了先例。
直到今天，大多数交易所仍不提供这类服务。但币安一直坚持这么做。守护用户是我们的核心准则。
天价的笔记本电脑说起钱包，平台上线才一个多月的时候，我们的热钱包差点丢失，而且不是因为骇客攻击。
币安创立初期，提款都是人工处理。就算有了自动化脚本大量操作，我们还是安排财务同事Heina在最终环节做人工复核，防止程序出问题导致资产异常流出。
那段时间，Heina从清晨忙到深夜，每15到30分钟就要审一批提款申请，直到凌晨1点才休息。睡三小时后，4点的闹钟，她又会起来审批下一批，到早晨7点再开启新一天的循环。
营运约一个月后，有天早上Heina带著一台被砸得稀巴烂的笔记本电脑来办公室，问我们还能不能修。那台电脑惨不忍睹：萤幕碎了，键盘脱落，扭曲的机身勉强连接著残骸。
前一天的晚上，Heina的丈夫因她长期熬夜工作，非常生气。一气之下，他半夜夺过电脑猛砸在地，又狠狠踩了几脚。他可能直到看到这本书才知道，那晚他在盛怒中砸的是币安的热钱包。
透过备份我们恢复了大多数钱包，却发现一个新增币种的热钱包未及时备份，里面存著约50万美元。这笔钱虽不至于让我们破产，但也不是小数目。
这台笔记本已经摔得七零八落，拆起来倒不费劲。我们取出里面的硬盘，幸好还能正常读取。所有资金都成功找了回来。
这事之后，我们全面升级了备份机制，逐步取消了人工提款审核，也为 Heina配备了军用级防摔的笔记本。
几天后的团队聚餐上，Heina的丈夫当众问我：「CZ，你是怎么让员工心甘情愿拼命工作，既不要加班费也不抱怨的？」
我给他讲了「建造教堂」的故事：旅人遇见三位石匠在砌同一面墙。问他们在做什么，第一位说「我在垒砖头」，第二位说「我在筑墙」，第三位却说「我在建造一座伟大的教堂」。
我告诉他：「我们不仅在做一个交易所，我们是在为世界上每个人增加他们的货币自由。」
何一接著说道：「我们不是在创办一家公司，我们是在创造历史。」
这些年来，Heina和币安团队里的每一个人，包括他们的家人，共同承担了这份压力。他们为公司的发展与成功做出了巨大的个人牺牲。对此，我想表达最诚挚的感谢与最深沉的敬意。没有他们的奉献与付出，就不会有今天币安的故事。
社群投票币安上线后，很快就有用户不断要求上线各种代币。请求实在太多，我们根本看不过来。
后来有用户提议，不如每月搞一次社群投票，让用户们自己选出最想上线的币种。这个点子听起来不错：既尊重社群意愿，又能给平台带来热度。
当时觉得：这能有什么问题呢？没想到问题还不少。
当项目必须相互竞争才能上线时，每次投票都有人质疑作弊。项目方拉票本身很正常，也能给平台带来流量，本来是双赢的事。但后来大家越来越卷，有人开始直接花钱买票，还有用户用机器人来大量投票。
更头疼的是，项目方之间经常为这个在社群平台上互相攻击。
加密货币还在起步阶段，我们想打造一个开放团结的社群，而不是看著它陷入无止境的内耗。为保证上币公平，社群投票没搞多久就停了。
第二次服务器迁移2017年8月下旬，圈内传出中国可能会禁止比特币的风声。
到了月底，传言已经逼真到让我不得不再次和技术团队商量把服务器迁到海外。
和六周前相比，我们的规模已翻了好几倍，有近200台伺服器，交易数据量也大幅增长。迁移难度上升不少，再加上阿里云和AWS在技术架构上也有差异，过程繁琐。
在测试网试迁移了少量数据后，我们预估迁移需要大约一个小时。于是我们发布了公告，宣布9月1日进行网路升级。午夜零点，我们暂停交易，开始迁移。然而六小时过去，迁移仍未完成。
非亚洲区的用户开始著急了。他们那边正是白天。我和他们一样，除了等什么也做不了。CTO正在指挥迁移，也不需要我在旁边指手画脚。我只好一边盯著社群和社群媒体，一边玩著一个别人送给我的指尖陀螺。
为了安抚情绪，我随手拍了张照片发到社群。画面里，指尖陀螺静静转著，旁边是我的名片，连手机号都清晰可见。这个随意的举动，让原本紧张的气氛顿时轻松不少。用户看到CEO深夜留守办公室，甚至愿意公开个人手机号，这份不设防的坦诚胜过千言万语。
在团队全力奋战时，我这个CEO却在玩指尖陀螺。对团队和用户来说，这再正常不过。虽然帮不上忙，但我从早到晚都守在办公室，清晨六点也在。
这就足够了。
2017年9月1日，服务器迁移当晚，发布在社群的指尖陀螺照片。
历经八小时奋战，我们的服务器丛集终于迁移完毕。
三天后的9月4日，中国七个部门正式宣布全面禁止加密货币交易所。
事后团队问我是怎么做出预判的。我没有任何内幕消息，全凭直觉。